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 数字转型
 

医学数字出版中的产品开发与赢利模式

人民军医电子出版社社长  齐学进

201176

 

    同志们,我和大家交流的题目是:医学数字出版中的产品开发与赢利模式。

目前,数字出版作为以现代科技最新成果为支撑的新型出版方式,正在给广大出版同行以巨大震撼与深度思考,并推动传统出版以前所未有的速度加快转型。如何在研发数字产品的同时,构建与之相适应的赢利模式,是摆在每一个出版人面前的重大问题。

为了从理论和实践结合上更好地阐述这个问题,我准备以人民军医出版社在数字出版产品创新和盈利模式这两个方面所做的探索为例,从以下五个部分对此进行来进行讲解。

一、对数字出版特点的认识

对于数字出版,我的理解是:它是以计算机技术、互联网技术、通讯技术、存储技术等高新技术为支撑,对出版内容进行编辑加工后,以非纸质媒介作为阅读和传播载体的新型出版形式。它与传统出版最大的区别是阅读载体的不同。即,数字出版是以电脑、手机、手持阅读器等屏阅读终端为载体的,所以有人把数字出版形象地称为屏出版三屏出版

屏出版与传统出版相比有着十分鲜明的特点,它具有形象直观、内容海量、动态变化、双向交互、快捷方便、平台强大等特点。同时,

它满足了现代型读者对屏阅读的下述要求:

快捷(随手可得,一键解答;随时可得,全天候服务;随处可得,随身携带)

精准(以知识点为单位;科学可信;新颖简明)

交互(答疑式;提示式;个性化与智能化服务)

形象(图文并茂;音像并茂)。

既然数字出版是对传统出版的一次重大革新,那么它对内容与选题、流程与加工、产品与服务、营销与推广就提出了新的要求:

内容的海量化。包括全、新、深这三个维度的要求,通过自建和资源合作来实现。

选题的系统化。系统性要求,加强学科规划,对选题进行整体布局,注意补缺拾遗,同时也包括对视频、音频、课件、动漫、图片的大量收集与整合,以体现屏出版功能。

加工的条目化。以知识点为单位,对内容进行条目化标记、碎片化加工;并同步对数据库进行更新。

流程的规范化。统一版权合同,统一排版格式,统一加工流程,统一运行平台即ERP平台的打造,统一文件管理,统一电子书转换制作。

产品的多样化。单书产品、复合产品(书盘配;书卡配;卡卡配;单主题配;多主题配)、延伸产品(手持阅读器;数据库;手机;平台类)、互补产品(多书少卡,少书多卡,有卡无书)。

服务的平台化。主要形式是网站,其功能兼有产品展示、形象展示、营销推广、读者服务、电子商务等多种功能,集现在传统纸书的书店终端、发行中盘、物流中心为一体。

销售的专营化。屏产品不是纸书,不能简单套用传统的渠道、路径、方法,必须找出与屏阅读特点与规律相适应的销售办法来实现。

营销的扁平化。数字产品从出版社直接到终端,其中不需要像纸书一样要经过物流中盘书店。高度扁平,可大大提升出版速度,减少大量成本。

资源的整合化。屏出版是以电脑、手机、手持阅读器为阅读终端来实现的,整合技术资源,借船出海、借鸡下蛋、合理利用外脑,是数字出版工作的普遍思路。

思路的创新化。思路创新。包括在战略谋划、整体设计、产品开发、渠道推广方面的深度创新。当然思路创新的前提是观念创新。班子和管理层的观念创新,是最重要的。有转型的追求,才有转型的行动。思想有多高,才能飞多远。办法总比困难多。再远的路,走下去总能到达;再近的路,不走就永远不能达到。思路创新的基础是全员创新,靠全员创造激情的迸发才能实现。

二、军医社数字出版情况及主要产品介绍

人民军医出版社数字出版起步于2004年,至今已历7年时间。7年来,我社的出版业态经历了从图书、期刊等传统媒体向网络、手机等新媒体的转变。特别是近两年,在依托主业、内容为王、加强整合、支撑转型的总体思路引导下,我们积极探索,大胆创新,研发新产品,引进技术人才,在国内数字出版领域占据了一席之地。迄今为止,已推出数字医学产品15个系列、650余个品种,整体实现了赢利。这14个系列分别是:

1. 原版原式电子书

2. 中华传世医书(光盘版)

3. 增能型电子书(跨媒体十大功能,单书卡)

4 . 增值型电子书(跨媒体功能+数据库群关联,单书卡)

5 . 增值增容型电子书(跨媒体功能+数据库群关联+视频课件,光盘版)

6 . 自选型电子书(自助阅读卡)

7 . 单主题组合型电子书(主题阅读卡)

8 . 多主题复合型电子书(名医指路家庭健康知识库)

9 . 功能互动型电子书――《全能护考急救包》

10 . 医学手持阅读器――军医掌上图书馆

11. 手机健康网站──《健康卫士》

12. 部队数字医学图书馆

13. 名医指路数字医学图书馆《局域网1.0版 》

14. 军医在线网站――《军网+卫星网 》

15. 医学数据库群──《中华医学资源核心数据库》

三、军医社的数字产品赢利模式介绍

(一)通过把数字产品由无形产品改造为有形产品而实现赢利

    2010年初,我们已开始实现每年1000本纸质图书与网络跨媒体数字图书、电子图书的同步加工、同步出版,把有形图书变成了无形的数字产品。但单纯的数字图书只能出现在网站上,书店反映无法上架,农家书屋招标中也因看不到实物而无法进入招标视野和招标程序。为此,我们对上网图书进行了重新加工,使之变身为成光盘版、阅读卡版或书盘卡复合版的产品,再一次从无形产品变身为有形产品,如我们推出的《“名医指路”家庭健康知识库》在市场上实现了大量销售,多个版本的光盘版跨媒体电子书在农家书屋中标,产生了显著赢利。这种模式,我们称之为换装型赢利。

    (二)通过把单本的电子书整合为电子书库打包销售而实现赢利

    近两年,医学院校馆藏类采购已成为拉动电子图书销售的主力。为了适应这一需求,我们对历年来已做成电子书的数字产品,全部整合成为一个医学电子书平台,起名为数字医学图书馆(1.0版本)。在各医学图书馆购买时,我们将平台连同几千本电子书一并提供,很受各医疗单位图书馆的欢迎。有的行业组织就提出要为所属医院一次性订购100套,继而提出了要定购500套的采购计划。这样的效果,是在网上单本销售永难企及的。这种模式,我们称之为打包型赢利。

    (三)通过打造属于自己的医学数据库群而实现赢利

    在工作与生活节奏日益加快、整块阅读时间日益减少的今天,条目化、碎片化、知识点化及智能化、个性化、互动化的阅读已日益成为阅读主流。而出版物要与这种阅读主流相适应,在内容后台支撑上则非有数据库不可。人民军医社近年来举全社之力,并与多家机构合作,历时多年成功打造由11个大型医学数据库组成的《中华医学资源核心数据库》集群,它不仅可作为在线阅读与查询阅读的平台,其本身也可包装成局域网版、互联网版及移动通信网版产品,供个人或集团用户使用。由于此类产品高达数十万的高定价和低竞争度,加之集团用户的批量性和稳定性,可以赢得比一般图书更高的利润率。这种模式,我们把它称之为整库型赢利。

    四)通过改变在图书生产中的一次定型、批量生产为根据客户需求个性化量身打造而实现赢利

    我们根据数字内容资源可按照不同需求,进行反复、任意、多重组合的特点,为总后勤部定制的电子阅读器――“军医掌上图书馆”,为全军基层部队定制的局域网版“数字医学系列图书”,为某大医院量身定做的社区医疗保健卡,都是整体定制,不仅数量巨大,而且回款及时。社会效益、经济效益以及品牌效应,都是一般图书产品所远远不能相比的。这种模式,我们把它称之为定制型赢利。

    (五)通过为读者提供关联性深度服务与拓展服务而实现赢利

    长期以来,我们是依托出版主业的知识与信息提供获利。但在数字化时代,我们完全可以利用数字化、网络化技术相叠加所带来的大量新兴、边缘、交叉性服务空间,为广大读者提供其在知识信息获取、利用过程中所产生的大量关联性、跟进性服务来盈利。如我们研发的“全能护考急救包”除了为护士考试提供考前用书和光盘外,还跟进了高仿真模拟考试测试、答疑、评分、个性化辅导指导、考前培训等深度服务。虽然该产品定价高达每套300元,但近两年,每年销售超过1万套,效益十分显著。另外,我们研制推出手机版的健康卫士网站,除为手机用户提供医学电子图书、医学期刊、健康视频等知识信息外,还提供了立足于数据库群提供查疾病、查药品、查检查、查手术等跟进性服务,并着手提供专家在线人工咨询等拓展性深度服务。所有这些,极大地拓宽了一个出版单位的服务空间,从而培植了前景广阔、前所未有的增长点。这种模式,我们把它称之为服务型赢利。

四、“十二五”期间的数字出版战略与工作思路

(一)实施三大工程建设。

1. 资源建设。拥有海量资源是实现数字出版的前提。纵观国内外数字出版发展较快的企业,无不是以拥有海量资源为基础的。如亚马逊网络书店可提供超过300万种图书书目;苹果电子书店仅为ipad平板电脑提供的免费电子书就超过3万种;盛大云中书城拥有的电子图书、期刊、杂志数量也超过百万种。因此,作为一家医学专业出版社,我们在资源建设上始终没有放松脚步,而是本着依托本社、联手同行、借船出海、多赢互利原则,采取自建、购买、联合等策略,积极整合与吸纳社内外数字出版资源,包括电子书、期刊、音频、视频、课件、数据库、网络平台等资源,为数字出版提供了坚实有力的内容支撑。

2. 渠道建设。通过实行传统渠道、网络营销、直销团购三条线并举措施,建造了一条产品从生产到营销的快车道。一是牢牢把握住书店销售这一传统领域,研发了适合传统渠道的产品,扩大盈利点。二是积极加强同网络运营商、移动运营商、硬件生产商合作,建立起强大的营销网络和渠道。目前,我们已经与中国移动、上海新华e店等单位建立了战略合作关系,与中国电信、中国联通等单位的合作也在洽谈之中。三是重视直销队伍建设,针对需求研发适合不同团购用户的产品。如我们在全年春节期间推出的礼品装《名医指路家庭健康知识库》,由于内容齐全、形式新颖、包装精美,一面市就受到机关、企业、干休所等单位的欢迎,市场反应良好。该产品还荣获第三届中华优秀出版物奖。四是积极寻找信誉度良好、公关能力强的区域代理商代理销售我社数字产品,扩大销售领域。如我们跟同方知网、厦门华文公司达成代理合作协议,实现了双赢局面。

3.平台建设。自开展数字出版工作以来,我们先后开发建设了“名医指路跨媒体网站”、“军医在线健康教育网站”、“军医网上书城”、“健康卫士手机网站”等网络平台,为数字出版转型提供了强有力的支撑。近期,为优化平台结构,我们又将现有网站整合成一个功能强大的B2C综合性电子商务平台,通过引进以云技术为核心的新一代网络技术来实现技术更新,加强了平台资源的安全性,阅读查询的便捷性和终端的广泛适配性,下一步将对读者、作者、医疗机构、代理商、广告商等以会员形式进行后台管理,以便及时掌握各方需求,做到利益分配科学化、透明化、即时化。同时,在深度调研和争取上级机关支持的基础上,联合军内有关单位,引进国际先进技术,研制推出国内第一个人工智能的《临床辅助决策平台》,力争从数字化医院的最高端成功参与。

(二)打造六条生产线,通过不同产品构建相应的盈利模式。

产品是企业的生命。一个企业有了好产品,也就有了通过好产品实现盈利的商业模式。产品水平的高低也决定了一个企业自身所处位置的高低。在这个意义上说,我们真正缺少的是能持续赢利的数字产品,并不是缺少赢利模式。因此,我们始终把产品研发作为工作重点来抓。近年,我们通过研究并结合自身情况,全力打造出了电子书、数据库、手持终端出版、医学视频、数字教育和数字期刊等六大产品线,形成了相互关联、相互依托、相互增值的全系列跨媒体产品网络。

(三)完善四大商业模式

1.资源有效整合模式

通过机制创新和科学、合理运作流程,与社内资源实现有机对接,做到充分利用和有效开发。同时遵循利益共享、风险共担原则,通过友好合作、协商谈判、版权购买等方式吸引社外资源为我所用,形成合力。利用军医社品牌影响力,建构开放性平台,将外部资源吸引到自身体系中来。

2.数字产品盈利模式

本着用最少的投入产生最大效益、以最短的时间生产最佳产品原则,以重点产品为突破口,以点带面,迅速研发一批前景好、见效快的产品。同时,以课题、基金项目为牵引,谋划中、远期长线产品,形成良性互动。

3.数据库同步更新模式

采取两步走,分头并进方式对数据库进行更新,一是完成中华医学资源核心数据库的更新,二是建成先进实用的ERP出版流程和管理系统。大力推进网上无纸化加工和内容知识点的碎片化、条目化标记。

4.营销推广模式

营销宣传方面除与传统传媒继续保持合作外,还应积极开辟与数字产品相适应的新型营销模式,发展新兴网络营销模式,组织人力通过网络微博、论坛等渠道发布信息,达到集中宣传目的;采取与其他网站的合作,如交换广告等形式进行推广;加强与各级医疗主管部门、医疗器械公司、制药公司等单位的合作,开展团购、定制、广告植入等多渠道营销。

五、对数字出版转型的几点思考

(一)乱花迷人眼,内容才是王。有质量的数字出版必须建立在优质内容出版的基石之上。

数字出版时代内容为王不仅没有过时,反而更显重要。这既是读者在第一时间获得精准信息的需要,也是一个出版社由传统出版向数字出版转型的资本。失去系统、优质、海量的内容支撑,这样的数字出版再花哨好看,也只是搭建在沙滩上的临时建筑。一个出版量很小的出版社在纸质出版年代尚可存活,而在数字出版时代则难以有所作为。因此,在考虑向数字出版转型的过程中,出版社首先要对选题进行系统化、整体化布局,抓紧对缺门内容资源的快速补充,抓紧对高端资源的抢占和争夺,从而奠定数字出版的内容根底。同时要抓紧储备除文字内容之外的多种信息,包括视频、音频、动漫、课件等,为数字出版提供必备条件和要素。

(二)产品第一,模式第二。有了能持续赢利的产品也就具备了成功的赢利模式

分析上述已经盈利或有望大幅盈利的产品,我们可以看出,数字出版要赢利,关键不在于有无赢利模式,而在于有无能赢利的产品。在这个意义上讲,产品第一,赢利模式第二。在我们处心积虑地考虑赢利而不得的时候,不如把精力聚焦到对新产品的开发和研究上。组织好数字产品的开发,能否研究市场,瞄准需求,准确定位,选准渠道,是产品开发成功与否的关键所在。从我社的产品看,凡是内容新,功能强,份量重,市场空白的产品,都有不错的销路。

(三)条条大路通罗马,总有一条是捷径。

数字出版的最大优势在于它的海量信息、节约空间、传送迅捷,因此把出版内容、无论是文字、图片,还是音频、视频,经过碎片化、条目化加工,在此基础上建成数据库,是数字出版的基础工程,也是数字出版的核心和盈利主体。有了海量的碎片化、条目化信息,加上采用多媒体交互的编辑出版技术,就可以极大地拓展出数字出版的空间,很方便地实现一种资源,反复使用,持续赢利的目的。如前面介绍的《中华医学资源核心数据库》就是我社按照上述思路,举全社之力、并与多家机构合作、历时多年倾心打造而成。虽然建设数据库费时费力,但一旦建成,就能多点收益,长期收益。

()八面来风,风归一处。建好网站平台才算有了展示产品、吸引客户的真正卖场

有了内容资源和数字化加工能力,这只是拥有了数字出版的初步基础,要把数字出版物提供给用户使用,必须搭建一个集产品推销、展示、服务功能、与客户交互功能、方便快捷的电子商务功能为一体的网站平台,这也是数字产品的主要中盘,更是数字产品走近客户、服务客户、赢得客户的主要通道。从我社数字出版物看,为读者提供的各种服务,都是在我社现有的几个主要平台上进行的。

(五)借船出海,舵掌手中。成功的主导性合作是数字出版的重要路径

作为一个以内容资源见长的传统出版社,要凭一已之力,做全数字出版的上中下游各个环节,是绝对不可能的。即便是苹果、谷歌、亚马逊这样的国际巨头,也得走合作共赢之路。关键是如何合作?我们选择合作的原则是三要三不要”,要选择最好的技术、要计算最低的投入、要以我为主,不要轻卖资源、不要出让财务控制、不要与信誉不佳的单位合作。自始至终掌握主导权、主动权,确保建设成果归自己,确保内容不外流,确保利益不受损,让技术商、网络服务商为我所用,防止在合作中丢城失地,损害出版社利益及作者权益。

(六)决策者的认识高度决定着单位事业的发展高度。数字出版转型首先是思想转型

思想有多高,路就能走多远。一个单位数字出版事业发展的高度,可能达不到、可能接近出版社一把手及一班人的认识高度,但绝不会超越这个高度。一个出版社要推进数字出版转型,一班人与时俱进、时不我待的紧迫感和危机意识,对数字出版规律的深入学习、系统研究和独到把握,特别是对自身的出版特色、资源优势、所依托系统平台支撑能力的准确把握、总体设计、深度整合与掌控驾驭,从根上决定转型的成败。

 
来源:人民军医出版社    日期:2011-07-15 13:14:12
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