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提高出版社经营质量的两点体会

 

机械工业出版社  李奇

 

目前,出版业谈的最多的是转企改制,机制体制的转变对出版社的发展起着重要的作用。但是,是不是出版社变成了某某有限责任公司后,就真正是企业了?就真正具备了企业生存发展的要素?做为企业,有两个要素是必须具备的:一是产品的开发能力;二是产品的分销能力(或者叫营销能力)。就目前状况,图书产品的真正开发者是作者,出版社的产品卖给谁了,我们只知道一小部分,直接与终端读者接触的是经销商,大部分出版社的分销能力还有待于提高。因此,出版社必须迅速提高产品开发与分销能力以适应转企改制后的市场环境。下面围绕这两个问题谈一点机工社在这两方面所做的一点尝试和体会。

一、    提高产品的开发能力

1.          搭建竞争性产品结构

11建立对外多元化,对内专业化的组织构架

机工社原本是个专业社,机械部被撤销后,成了没娘的孩子,更谈不上有什么垄断性资源,单纯依靠原有的传统的机械、电工、汽车等领域的产品很难实现高速发展。因此,从95年机工社开始进入其它出版领域,先后涉足了机、电、汽、建筑、计算机、经管、外语、少儿、教辅等9个领域,目前,共有十四个分社,按领域进行专业化经营(重要领域有两个分社经营),分社实行模拟法人制,拥有领域经营权、用人权、分配权、预算内资金支配权,发行、印制、财务由总社统一管理,多领域专业化的组织架构,支撑了各领域的发展,形成了多元化的产品结构,这种结构提高了社抗风险的能力。某一领域市场发生了变化,不至影响全局。

12处理好各类产品的比例关系

多元化经营需处理好各类产品的比例关系,因为出版社的经营是个系统工程,是一个复合增长的模式(既要保证市场的覆盖面,又要保证细分领域的影响力,既要有一定规模又要有一定效益)。因此,需要处理好以下关系:

专业出版、教育出版、大众出版的关系

目前,各板块占机工社的销售份额分别为40%40%20%60%的利润来源于教材出版(国外),零售市场份额主要靠专业出版与大众出版。随着科技书在卖场的销售下滑,我们准备适当加大大众出版的力度,以保证在零售市场上的冲击力。

引进版与原创产品的关系

引进版图书具有起点高、来的快,独家授权的特点,机工社每年引进外版书在500种以上,特别是计算机和经管类图书的引进成为机工社成功进入计算机和经管领域的敲门砖。作为过去以出版机、电类图书为主的专业社,因为没有这两方面的产品背景,在开始进入这两个领域时并不为经销商和读者所接受。经过几年的努力,在付出了一定代价之后,终于在这两个领域强行登陆,有了立足之地。现在,这两个领域的图书销售码洋占机工社总销售额的35%以上。当然,引进版有它的不足之处,成本高、有水土不服的现象。因此,我们采取了引进版开路,自编版跟进的策略(很多引进版的译者、高端读者成了自编版的作者。目前,这两个领域自编与引进的比例达到了64

③高端品牌书与短、平、快图书的关系

机工社手册、工具书比较多,这是几代人经过60年积累形成的出版特色之一(引进版较多),但近年来随着市场竞争的加剧,指标连年加码的压力,很多部门出现急功近利的现象,重视短、平、快图书,忽视工具书、高水平图书的出版工作。长久下去,势必会使出版社品牌大打折扣,影响力减弱。针对这种现象,社着力抓了各分社产品结构的搭建工作。成熟领域按“树干”理论搭建产品结构;新进入的领域按“渔网理论搭建产品结构,因为资源、人力有限,只能争取在节点上下功夫;重点品牌书由社直接组织并跟踪,并出台各类图书定价指导意见。对于高水平著作及独家享有资源的产品,实行成本5-7倍的定价原则,以此来弥补这类书印数相对较少的缺陷,保证社的可持续增长。

④新版图书与修订版的关系

与引进版式不同(一百件衣服选10件),自编原创产品(设计→裁剪→加工)从策划到上市销售需要一定的周期,在任务指标每年增长的压力,仅仅依靠新书是不够的(因为要保质量),而对我们以往出版的经典品牌图书不断的进行修订是补充新品不足的有效手段(也容易得多)。另外,目前,零售卖场因架位紧张,形成一个不成文的规定,即两年前的版本要下架,致使我们很多经典好书不能与读者见面(馆配市场也如此)。为此,我们每年除了有新书出版计划、营销计划外,还有一个修订计划。有些人不理解,从出版规律上讲也许是这样,但在市场经济环境下,我们需要把出版规律与市场规律有机结合起来。

当然,除了这些关系,还有畅销书与常销书关系等其它关系需要正确处理。

我们始终认为结构决定功能,有了良好的产品结构,才能在不断变化的市场中,抵抗风险,东方不亮西方亮。

2.向市场需求要资源

当前,我们出版业面临的主要矛盾之一就是出版资源不足。我们的出版资源不外乎来源于引进、与机构合作、作者投稿、自主策划。前三个来源都有不确定性。自主策划才是我们出版机构的核心竞争力所在。自主策划说起来容易,做起来难。我们的编辑大部分长期脱离科研、生产、教学一线,对市场需求并不了解。要出好书,深入了解需求是必要的。为此,每年九月开始,我们都组织编辑们走出去,请进来,进行为期一个月的市场调研。走出去就是走进企业、走进校园、走进科研单位、走进书店了解需求;请进来就是把科研生产一线的专家请到社里来,召开专家咨询会。事实证明,这是一种卓有成效的做法。很多畅销产品是通过与专家研讨、提炼而形成的,如:有老总说他最头痛的是员工不知在为谁工作,后来我们有了《你在为谁工作》销售过百万册;有的对中层领导能力不满意,我们有了《带队伍》强调由听话出活转为能干会说,精明厚道,管事带人;针对职场讲潜规则,我们推出两个《三大纪律八项注意》做为职场的阳光规则,产生了大量团购订单;针对刚走入职场的年青人不适应环境,搞不清楚正式组织与非正式组织的区别,我们出版了《组织优先》《走进成人世界的九个密码》……。以上说的这些在各位面前是不足挂齿的小选题,但我要与大家分享的一点体会:市场需求是我们取之不完的资源,答案永远在一线。这种向市场需求挖掘出版资源的能力可以把我们的出版社带入一个更广阔的发展空间。

3.加大产品的创新力度

现在市场产品上同质化严重,同一个题目的产品往往有几十种甚至上百种。如何在茫茫书海中脱颖而出,如何用与别人不一样的方式表现出同一主题,如何把比较深奥的东西用简单的快餐式的方式呈现给读者,是我们的产品能否得到市场认可的关键,这方面,我们也有几点体会。

31高度创新

追求作者原创,有高度、有深度。如《中国怎么办》一书的推出。

32角度创新

对市场上已有很多同类产品的选题,追求从新的角度进行论述。如《机械设计禁忌手册》一书,我们引导策划编辑从不同角度表现一个主题。同一个题目,可以正说,也可以反说,可以说理,也可说事。

33表现形式的创新

如:《商业模式新生代》、《手工立体拼图》

34开发实用、快餐式产品的创新

畅销的秘诀在于实用,很多通识的知识,人们可以通过电视、广播、报纸、会议、网上等渠道获得。当人们真正静下心里读一本书时,一定是因为它提供了解决问题的方法步骤或者工具。如《成交高于一切》、《砍掉成本的十二把砍刀》。

35填补市场空白点的创新

36开发交叉领域产品的创新《正在爆发的互联网革命》

3.7开发关联产品的创新

总之,创新就是要追求与其它产品的差异度。

4.学会经营产品

现在很多编辑(包括中层领导)每天一头扎在书稿里,而忽略了对产品的经营。所谓经营产品就是编辑除了关注书稿编校质量外,还要掌握产品的定价技巧,优化装帧设计方案(会起书名),维护作者(维护老作者,培养发现新作者),准确下达首印量,适时加印,适时修订老产品,制定营销方案(广告语),开发关联产品,能与作者一同制定大纲等(我社已制订了策划编辑20步工作法,以指导编辑开展工作)。

二、强化产品的分销能力

虽然我国GDP总量已居世界第二,但这主要是靠投资与出口取得的,大部分企业没有开发与分销能力(从国外接点订单,关起门来加工,然后打包装船),致使我们在贸易战中付出了巨大代价,我们的出版社如不提高自己的分销能力,也会面临同样困境。

1.          编发联动,全员营销

1.1         建立专职营销队伍

目前,全社从事图书编、印、发工作的人员有700人,从事营销与销售的人员近200人,设有教材营销部、图书营销部、销售一部、二部。此外,每个分社除了设有策划编辑与加工编辑外,还有3-5名的专职营销编辑。

1.2         分工明确,有效协调

销售一部、二部(发行室):负责物流、资金流、卖场营销和经销商的管理;

教材营销部(30人):负责教材的宣传推广工作;

图书营销部:负责店面书的宣传推广,企业会员、专业读者会员、馆藏会员数据库的管理与服务工作,专项工作。

分社营销编辑:负责本分社产品的营销活动策划组织与实施,通过各种途径把出版信息送达终端(网上、纸介、媒体)。

教材、图书、分社营销人员,只做信息流,不做物流、资金流,拿回的订单交发行部门统一发货、收款(不算两网、大厦)。

2.馆配市场提前介入

正如大家所看到的科技图书在零售卖场的销售受各种因素的影响,呈疲软趋势,过去卖场的优势已不明显(众多的品种成了读者选书、翻阅的样本库,宽敞明亮的店堂成了读者冬天避寒,夏天避暑的儿童乐园)。从长远讲,科技书迟早会淡出零售卖场,今后卖场会主要以销售社科、文艺、大众生活、少儿类图书为主。在这种态势下,需要为我们的科技图书寻找新的销售渠道,馆配市场无疑是一条主要渠道。机工社于2001年便成立了直销中心,主要从事馆配业务。从成立之初,年销售3000万码洋到现在年回款1.2亿码洋。虽然目前这块业务并入百万庄大厦(北京三大馆配商之一),但是为机工社积累了丰富的客户资源。馆配业务占了机工社整体销售的十分之一强。当然,这个市场也变得很烂(红海),但毕竟是我们科技图书的销售通路之一,我们需要坚守。

3.高度重视网上销售

网上书店具有上架时间无限长,上架空间无限大,与读者零距离接触的优势,越来越多的专业读者和青年人已习惯于网上购书。今年机工版图书在当当和卓越两个网站的销售可望超过1.4亿码洋。此外,我们还建立了两个自己的商业网站,十年前建立了中国互动出版网,六年前建立了中国科技金书网,两网均以销售科技书为主。目前,两网站年销售已达7000万码洋,虽然两网站目前还是略有亏损,但它是我们科技书与终端读者见面的窗口和桥梁,我们还是准备要给予大力扶植。

4.专业读者与企业会员数据库是终端营销的基础

目前,图书市场虽然供大于求,但买书难卖书难的问题仍然没有得到很好的解决,在对员工进行培训时,我们总是要求大家脑子里一定要有两张地图,一是资源在哪里,二是产品的买主在哪里(找到买主的线路在哪)。各分社专职营销人员的主要职责之一就是搜索专业读者信息,更新、管理专业读者与企业会员、教师数据库,有的分社要求每位出差人员在报销差旅费时,同时上交所搜集的专业读者信息。我们只有最大限度地建立与终端读者的联系,才能解决信息不对称问题,为我们的产品找到需要它的买主,才能在渠道里有话语权(经销会屏蔽我们的信息),谁掌握终端,谁有话语权(移动为例)。另外,也是书业应对数字出版的措施之一。作为从事出版社经营的工作者,一直有一种渴望。

5.探索、开拓企事业单位团购新通路

除了网销、馆配市场外,机工社还在努力探索新的销售模式,就是企事业机关的团购,没有这个市场很难打造畅销产品(几十万、上百万销量的图书一定是有团购支撑)。这项工作实际上是一项整合各种社会资源的工作,即作者资源、政府资源、企业资源、书店资源及产品资源。

这方面工作需关注几个环节的工作。首先,为各类用户定制产品;其次,做好信息送达工作;另外,还需及时跟踪反馈。通常一笔团购订单的成交要在沟通拜访客户五次以上才能完成,但大多数人在拜访五次之前便放弃了。

总之,在图书市场千变万化的情况下, 我们出版商一定要千方百计地为我们的产品找到买主。

 

 

 

 
来源:版协科技出版委    日期:2011-11-10 12:04:23
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